近年来，随着国家大数据战略的逐步落地，数字经济持续推动中国整体经济的提升和转型。从行业层面来看，数字经济热点正由互联网等新兴行业转向传统行业，也包括公交行业。从传统意义上看，公交企业是劳动密集型企业，耗费人力多，加上其特有的公益性属性，长期以来，大量公交企业入不敷出，靠政府补贴及各种融资才能勉强维持正常运营。

截止2019年底，全国各种公交企业经营主体中，国有企业(含国有控股企业)和私营企业(含个体经营业户)分别为1689家和2247家，从数量上看差距不大。但从规模上看，国有企业一般要大于私营企业，且信息化基础较好，是公交企业数字化转型的主力军。2020年8月21日，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，对国有企业的数字化转型进行了总体部署。对公交企业来说，数字化转型是一项系统全面的变革工作，涉及到公交企业的方方面面，也包括人力资源管理。笔者通过对公交企业的调研，总结概括国有企业人力资源管理的特点及存在的共性问题，并结合数字化转型的契机，提出推动人力资源管理提升的对策。

一、公交企业调研

2021年1月至7月，笔者通过文献调研、实地考察、问卷调查相结合的调研方式开展了国有公交企业人力资源管理状况调研。调研样本的选取以山东省内国有公交企业为主，增加了河南、湖南、江西等3个省份代表企业，总共11家不同规模国有公交企业。根据被调研企业的实际情况，表中调研数据统计的节点范围取2020年12月至2021年5月。

表1 调研企业样本基本资料

二、公交企业人力资源管理的特点

虽然公交属于劳动密集型行业，但公交的生产方式与纺织、水电等其他劳动密集型企业又有明显不同，它的生产与销售是在同一时空内完成的，再加上属于交通行业的细分领域，内控方面长期较为封闭，特别是国有企业。国有公交企业历史一般比较长，短则几十年，甚至有部分企业已经有百年历史，有浓厚的历史发展积淀。作为公益性企业，公交企业普遍重视社会效益，大部分公交企业都形成了自己独具特色的企业文化，且非常注重文化传承，这也确实为企业可持续发展提供了很好的抓手。但是同时也应该看到，一些人力资源管理陋习也在很多公交企业长期存在，比如低效率、大锅饭等。近年来，随着经营压力的持续增加，很多企业开始探索全面预算管理、全员绩效考核等做法进行成本管控。

几乎全部的国有公交企业都设有人力资源部，但大多数公交企业人力资源部门仅是一个执行部门，仅承担薪酬福利、员工关系等基本业务职能、一些重要的关键职能，比如干部甄选，往往是由组织人事部门签头，而绩效考核，则由经营管理部门(或企业发展部门)负责。一些比较大的企业，还专门设有企业文化部等专职部门。因此，国有公交人力资源管理是一个涉及到多个部门的综合性工作。

(1)关键基层岗位要求技能的全面性。城市公交的关键基层岗位为驾驶员岗位。虽然驾驶员数量比较多，但具体到每个车，只有一名驾驶员。公交驾驶员的工作绝对不只是开车，而是要同时做好营运、服务、安全、机务等各项关联活动，以实现公共交通迅速、方便、舒适、安全、经济的目标。这就要求驾驶员需要掌握多种技能，同时具有良好的沟通能力。

(2)关键基层管理岗位要求高度的执行力。城市公交营运车队队长或线长这一层级，是一个起到上传下达作用的关键环节，是公交企业的关键基层岗位。上面千条线，下面一根针，车队长或线长担负着将公司战略有效落实到基层的重任。该岗位除了需要有完整的综合性营运知识储备外，最重要的是具有高度的执行力和处理多头事务的综合处置能力。

(3)营运、安全、技术等职能岗位要求较强的专业性。公交的营运知识、安全知识，特别是车辆技术知识都有很强的专业性，自成体系，决定了企业无法从外界直接招募此类专业人才，更多的还是需要后天进行培养。另外，随着信息技术的发展，数字化人才的需求也大量增加。这部分人才，特别是高端人才，可能更多的需要由外部供给。

(4)经营管理等岗位要求多专业的复合性。公交的主营业务虽然是营运，但随着时代发展，公交发展理念逐步升级，公交再也不是单纯的公共交通提供商，而是出行综合服务商，涉及业务非常广泛，很多公交企业都开设了旅游、物流、物业、加油(气)站、驿站、医院、餐饮等多种经营业务，需要各种复合型的经营管理人才。

从员工构成来看，相较于互联网等高科技行业，公交员工整体学历偏低，特别是基层员工。同时，公交员工主体大多数来源于当地或邻近区域，地域性特征显著。

(1)薪资水平偏低。从薪资水平来看，公交员工整体薪酬水平不高，目前仍有很多企业驾驶员薪酬达不到社会各岗位薪酬的平均水平。

(2)工作强度较大。从工作强度来看，公交驾驶员劳动强度比较高，很多企业驾驶员每日车上时间超标，算上车下时间，一名驾驶员每天工作10小时以上的情况比较普遍。同时由于公交的公益属性，企业一般强调员工讲奉献，关键时刻顶得上，也导致整支公交职工队伍的工作强度也比较高。

(3)脱产培训实施较困难。从培训时间来看，公交职工因为日常工作强度较高，能抽出完整时间接受针对性培训的机会较少。为了维持正常的公交运营秩序，不少企业无法安排一线员工(特别是驾驶员)脱产培训，采用晚上或休假日进行分批培训。

三、国有公交企业人力资源管理的共性问题

通过公交企业人力资源管理的特点分析，并综合山东、湖南等省多家不同国有公交企业的调研结果，将国有公交企业人力资源管理的共性问题总结为以下几方面。

(1)组织结构僵化，多为传统职能式组织结构

国有公交企业总体组织结构形式多为直线职能式结构，各个部门横向联系薄弱，加上普遍存在的人力资源多部门管理的特点，容易出现各部门更看重部门目标的完成，而忽略企业的整体目标的问题，从而影响企业的管理成效。

(2)业务流程繁琐，不适用于数字经济

国有公交企业的很多工作方法，特别是营运组织方面，都延续了很多年保留下来，有一定的合理性，其中也确实蕴含了公交先辈们的智慧结晶。但随着数字经济的高速发展，部分业务流程繁琐，还有些虽然行之有效，但需要消耗大量的人力物力进行优化。

(3)岗位职责与技能要求不清，人岗匹配不佳

国有公交企业的岗位职责普遍比较粗放，很多企业没有将职责落实到具体岗位，很多表述不够具体清晰。同时在岗位技能要求方面的规定，很多企业都是缺项，即使有也较为随意粗放，无法落地，不方便据此进行岗位招聘或甄选。

(4)企业培训各部门自行其是，培训形式单一

部分国有公交企业人力资源管理部门培训职能欠缺，培训工作由各部门负责，缺少统一监管。另外培训形式单一，很多企业培训都是借“以会代训”的名义敷衍了事，没有开展全方位多层级的全员培训。

(5)内部绩效考核不能覆盖全员

由于历史原因，国有公交企业人力资源部绩效考核职能较为有限，考核一般放在专门的经营管理部门或企业发展部门。大部分国有公交企业未建立覆盖全员的绩效考核机制。部分公交企业在探索进行全面预算管理，借此实现全员绩效考核。全员绩效考核的难点，在于如何建立科学有效，又适应企业实际的绩效指标评价体系。

四、数字化转型助推企业人力资源管理效果提升

1.推动大部制改革，建立强矩阵制的直线职能式和事业部制混合形式的组织结构

与直线职能式相比，混合制组织结构增加了事业部制组织结构(或战略经营单位)的要求。这种组织结构的目的是在企业内部建立自治单位，由分部经理对分公司的全面绩效负责，拥有充分的战略和经营决策权利。这种组织结构，增加了各分公司的经营管理权限，减少了集团公司的管理层级，增加了其对核心业务的管控力度。同时，有条件的企业可以借此进一步推动大部制改革，合并人力资源管理职能，推行扁平化管理。同时为了适应数字化转型的需要，在以上组织机构变革的基础上，进一步加入强矩阵的管理机制，增设单独的正式的项目部，统一管理数字化转型工作，项目部经理直接向企业一把手汇报工作，方便开展涉及不同部门多业务流程的数字化改造。

2.业务流程数字化重构

业务流程的数字化重构是指对传统的业务流程进行重新梳理，从对公交静态和动态数据的高度集成、深度挖掘和便于平台化应用的角度出发，对流程进行重组或优化。对于业务范围较广，组织过程资产沉淀比较丰厚的企业，本过程宜以业务流程管理为主，实行渐进式优化;而对于比较新的企业，或者业务范围较窄的企业应以业务流程再造为主，整体架构一步到位，再进行细节方面的补充和调整。

3.员工能力素质模型创建与个人画像应用

加强对各岗位的工作分析，明确各层次、各岗位的能力、素质和专业知识的要求，建立符合公司战略目标的能力素质模型。在此基础上，充分考虑数据的可用性和时效性，选取部分有代表性的关键指标，开发信息系统，构建员工的个人画像。通过员工的个人画像与目标岗位需求的比对，可以及时直观地看到员工存在的短板，为实现人岗精准匹配、培训、招聘及晋升等人力资源管理工作提供依据。

4.线上线下培训相结合，推进碎片式学习和系统式培训的有机整合

提升培训效果最重要的是要加强培训的针对性，创新培训形式，调动员工培训积极性，坚决不要搞形式主义，应付检查。线上培训技术的发展，目前已经能够实现“点菜式”服务，为个人提供点对点的碎片式学习的机会，非常适合驾驶员这种日常劳动强度较大的工种进行非脱产的学习。但同时，也不能全面代替线下培训，实践已经证明有的培训内容放在线上效果一般，特别是一些需要统一思想、认识的培训，这些还是应该组织线下集中培训。应努力开拓线上培训资源，建立场景丰富、拓展功能强的培训系统，整合管理线上线下培训。

5.推进全员绩效考核，逐步构建数字化关键绩效指标体系

目前，不少地市都建成了城市公共交通绩效评价指标体系。公交企业可以结合自身实际，在其框架下搭建企业内部的全员绩效考核评价体系。长期来看，实现数字化转型的关键，应该是要构建数字化关键绩效指标体系，进一步实现企业人力资源管理的数字化提升。

五、结语

在国有企业数字化转型的大背景下，国有公交企业应抓住机遇，积极采取各种措施，补足人力资源管理工作中的短板，实现组织机构、业务流程、人岗匹配、培训开发、绩效考核等领域的全面提升。

本文被《交通企业管理》期刊收录，发表于2022年第02期

作者：杜元正，国家二级人力资源管理师，咨询工程师，现任济南市城市交通研究中心标准化研究所标准研究员。